«Ci penseranno loro a mettersi d’accordo»

È la frase con cui iniziano metà delle guerre familiari. E societarie.

Lasciare l’impresa per testamento, senza aver deciso nulla in vita, significa consegnare ai figli non un’azienda ma un tavolo da spartizione. Con il rischio matematico che uno voglia investire e continuare, un altro voglia monetizzare subito, e che tutto si blocchi in contestazioni legali per anni.

Il patto di famiglia

Esiste uno strumento del Codice civile nato apposta per evitarlo: il patto di famiglia, agli articoli 768-bis e seguenti. Permette all’imprenditore, in piena lucidità, di trasferire l’azienda o le quote a chi ha le capacità per portarla avanti, mettendo d’accordo gli altri eredi con una compensazione. E blinda il passaggio contro future contestazioni ereditarie.

Non è un atto da fare a sensazione: ha impatti fiscali, patrimoniali e di governance che vanno calcolati prima. E ha un presupposto tecnico che quasi nessuno affronta per tempo: bisogna sapere quanto vale l’azienda, perché la compensazione agli altri eredi si misura su quel numero. È il punto in cui questo lavoro si incrocia con le valutazioni d’azienda.

Il passaggio generazionale non si fa per caso. È architettura societaria.

La pratica collaborativa

Sono un professionista formato alla pratica collaborativa, un metodo non contenzioso di risoluzione dei conflitti, approvato dall’Associazione Italiana Professionisti Collaborativi.

In qualità di commercialista collaborativo assisto le parti nell’affrontare e risolvere le questioni economiche, patrimoniali e fiscali legate alla crisi della famiglia. Fornisco una consulenza imparziale, neutrale e indipendente, per suggerire soluzioni nell’interesse delle parti e della famiglia. Valuto l’impatto fiscale e patrimoniale delle decisioni economiche, perché gli accordi siano consapevoli e quindi condivisi. E aiuto le parti a proiettarsi nel futuro, per decisioni capaci di durare nel tempo anche dal punto di vista economico.

È un lavoro che si fa in squadra con avvocati e altri professionisti formati allo stesso metodo, e che ha un obiettivo diverso dal contenzioso: non vincere, ma arrivare a un accordo che regga.

Che cosa succede davvero

Al primo incontro tutti — le parti e i professionisti — firmano un accordo di partecipazione. Contiene due regole che cambiano il resto: quello che si dice in quelle stanze resta lì e non può finire davanti a un giudice, e se la strada si interrompe gli avvocati che vi hanno assistito devono ritirarsi. Sembrano clausole tecniche. Sono il motivo per cui le persone parlano davvero.

Poi si lavora su tre livelli, e sono tre cose diverse. Gli incontri congiunti, dove al tavolo ci sono entrambe le parti insieme, ciascuna con il proprio avvocato, più i professionisti neutrali che il caso richiede: il facilitatore della comunicazione e, quando ci sono numeri in mezzo, l’esperto finanziario. Sono lunghi, a volte interminabili, perché servono ad ascoltare e a tenere le persone al centro — e perché sul tavolo non ci sono solo i patrimoni: ci sono i sentimenti, e i ruoli che ciascuno ha avuto dentro quella famiglia. Chi si aspetta una trattativa da chiudere in due sedute, di solito, sta cercando un’altra cosa.

Ci sono poi gli incontri di ciascuna parte con il proprio avvocato, che restano e devono restare. E ci sono gli incontri di solo team, senza le parti, in cui i professionisti mettono in comune quello che è emerso e cercano le strade percorribili. Questa terza parte del lavoro da fuori non si vede, ed è quella che fa la differenza: quando si torna al tavolo congiunto, chi è seduto lì trova delle proposte, non un’altra discussione da zero.

Io ci sto come esperto finanziario, e non sono dalla parte di nessuno dei due: i numeri si guardano una volta sola, per tutti, invece di avere due consulenti che producono due valutazioni opposte e le usano come armi.

La cosa che non mi aspettavo. La mia prima pratica collaborativa, se guardo ai patrimoni in gioco, era semplice. È stata complessa per tutt’altro: per l’intensità dei ruoli e delle problematiche in gioco. La difficoltà non è proporzionale alle cifre, e non l’avrei indovinato da fuori.

Ne ho ricavato una convinzione: la forza di questo metodo va oltre l’accordo che si firma alla fine. Sta nell’ascolto, nella condivisione, nel costruire qualcosa che debba reggere negli anni e non solo chiudere una questione. Non funziona sempre e non funziona con tutti — ma quando funziona, l’accordo regge, perché l’hanno scritto loro.

E conta con chi lo fai. Ho avuto la fortuna di lavorare con due avvocate che avevano, oltre alla competenza, la sensibilità che questo metodo richiede: è la cosa che si sottovaluta di più, ed è il motivo per cui, quando mi chiedono un nome, lo do volentieri.

Un’ultima cosa, che qui sta stretta. Questo metodo è nato per le famiglie, ma i suoi principi si possono usare anche in altri ambiti: tutte le informazioni sul tavolo una volta sola, i numeri guardati da un esperto solo invece che da due che si contraddicono, le persone ascoltate prima che si decida, e un accordo costruito per reggere negli anni. Funzionano allo stesso modo quando escono dalla famiglia ed entrano in un’impresa — in un passaggio generazionale, nell’uscita di un socio, in una governance che si è inceppata. Ci ho scritto sopra una nota, perché è la cosa che ho imparato di più in questi anni.

Quando chiamarmi

• Quando i figli entrano in azienda, o quando è chiaro che non tutti entreranno.
• Quando una separazione tocca quote societarie, immobili o l’azienda di famiglia.
• Quando la successione va preparata invece che subita.
• Quando serve qualcuno che sappia leggere i numeri e stare in una stanza dove si litiga.