Il tuo assetto organizzativo è adeguato?

La domanda non è retorica. Dal 2019 è un obbligo di legge — ma non è per l’obbligo che conviene farlo.

L’art. 2086 del Codice civile lo dice in poche righe: chi gestisce un’impresa in forma societaria deve dotarsi di un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi.

Tradotto: devi essere in grado di accorgerti che le cose stanno andando storte prima che siano andate storte. Non per sensazione. Con dei numeri, guardati con regolarità, e con una traccia scritta di averlo fatto.

Il motivo vero non è la legge

L’obbligo è quello che ti fa alzare il telefono, e va detto per intero: se l’impresa entra in difficoltà, l’assenza di assetti adeguati è il primo terreno su cui si valuta la responsabilità degli amministratori. Non è una sanzione amministrativa. È il patrimonio personale. E le banche, dal canto loro, guardano gli stessi indicatori: un’impresa che li presidia ottiene condizioni diverse da una che li scopre a consuntivo.

Ma se lo fai solo per l’obbligo, il lavoro non serve a niente: diventa una relazione semestrale che nessuno legge, tenuta in un raccoglitore per poterla esibire.

Il motivo per cui vale la pena farlo è un altro. Un’impresa che sa quanto incasserà e quanto pagherà nei prossimi novanta giorni decide diversamente da una che lo scopre a fine mese. Un’impresa che ha scritto chi decide che cosa non si ferma quando l’amministratore è in ferie. Un’impresa che confronta il budget con quello che è successo davvero smette di litigare sulle sensazioni. Gli adeguati assetti, fatti sul serio, sono lo strumento con cui governi l’impresa invece di rincorrerla. Che siano anche un obbligo di legge, in fondo, è una fortuna: ti dà la scusa per farli.

Quello che la banca vede prima di te

C’è un documento che racconta la tua impresa meglio del bilancio, ed è aggiornato ogni mese: la Centrale dei Rischi della Banca d’Italia. Registra quanto ti è stato accordato e quanto hai davvero utilizzato, gli sconfinamenti anche di un solo giorno, i ritardi, le garanzie prestate. Le banche la leggono prima di decidere su di te. Tu puoi chiederla gratuitamente, e quasi nessuno lo fa.

Letta bene, dice oggi cose che il bilancio dirà fra un anno: un utilizzo che si avvicina stabilmente al limite accordato, uno sconfinamento che si ripete sempre sullo stesso conto, una garanzia che pesa più di quanto l’imprenditore ricordi. Sono segnali di tensione finanziaria visibili con mesi di anticipo — cioè esattamente il tipo di rilevazione tempestiva che l’art. 2086 c.c. chiede a chi amministra.

La leggo insieme al bilancio e ti dico due cose: che cosa vede la tua banca quando ti guarda, e che cosa conviene sistemare prima della prossima richiesta di affidamento.

Rischio e procedure: è lo stesso mestiere

Il lavoro comincia da due domande che non sono contabili.

Dove può farmi male questa impresa? È l’analisi dei rischi: guardare i processi uno per uno e chiedersi che cosa succede se qualcosa va storto, chi se ne accorgerebbe e quando. È lo stesso metodo che si usa per costruire un Modello 231 — solo che lì si cercano i rischi di reato, e qui i rischi per la continuità aziendale. La tecnica è identica, e l’ho imparata facendo 231.

Come faccio in modo che una decisione presa una volta continui a valere? È la procedura: non un documento per l’ispettore, ma il modo in cui un’organizzazione ricorda che cosa ha deciso anche quando chi l’ha decisa non è nella stanza. Le procedure servono al 231 e servono agli adeguati assetti, e sono la parte che quasi nessuno fa perché richiede di conoscere l’impresa e non solo il suo bilancio.

Se hai già un Modello 231, buona parte di questo lavoro esiste già e va solo riletto dall’altro lato. Se non ce l’hai, si costruisce da zero — e resta utile anche il giorno in cui il 231 dovesse servirti davvero.

Come lavoro

Il primo passo è capire di che cosa hai bisogno davvero, e si valuta caso per caso: le esigenze cambiano da un’impresa all’altra, e per la stessa impresa cambiano nel tempo.

Quello che decidiamo insieme è quanto lavoro resta in casa tua e quanto ne faccio io. C’è chi ha già un controllo di gestione, un organigramma e qualcuno che segue i numeri: lì il mio compito è verificare, misurare gli indicatori con regolarità e mettere per iscritto che l’organo amministrativo ne ha preso atto. E c’è chi parte da zero: allora si costruisce: la mappa dei rischi, le deleghe, le procedure sui processi che contano, il budget e il confronto con quello che è successo davvero.

Le due cose che orientano la scelta sono quanto è autonoma la tua struttura e quanto è alto il rischio che stai correndo. Un’impresa di sei persone che cresce piano e una di sessanta con una banca che guarda da vicino non hanno bisogno della stessa cosa.

Anche la frequenza segue lo stesso criterio. Due volte l’anno può bastare; ogni trimestre serve quando l’impresa si muove in fretta, o quando ci sono soci, amministratori o finanziatori che devono poter dimostrare di aver fatto la loro parte.

Come si comincia

Con un primo incontro. Mi dici come sei messo e che cosa ti hanno chiesto — la banca, i soci, il collegio sindacale — e io ti dico che cosa andrebbe guardato e con quale profondità ha senso lavorare. Un giudizio sui tuoi numeri non te lo do in quella sede: per darlo servono i documenti e il tempo di leggerli davvero, e preferisco non dirti niente piuttosto che dirti una cosa sbagliata. Ma esci sapendo che cosa stiamo per fare e perché.